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2020年金融业人才趋势：技能提升迫在眉睫

金融业的CEO们正面临一项两难抉择。一方面，行业瞬息万变，必须打造合适的技能方可在竞争中立于不败之地；另一方面，技能提升涉及的投资可能几年内都不会带来回报，而短期的财务业绩压力却丝毫未减轻。

普华永道第23期全球CEO年度调研显示，对于上述挑战，金融业尚未找到解决方案，但又必须有所行动。在快速变化的经济环境中，成功的企业通常擅于培养新技能和打造新能力，尤其是基于数字化技术的技能和能力。这些机构已跳出了传统观念，不再将技能提升等同于培训，且摒弃了一成不变的用工模式。它们通过更灵活的方式获取所需的技能和能力。在技能提升方面，尽管可通过建立联盟、设立合资企业、与政府和学术界合作等形式实现目标，提升全职员工的技能才是企业发展的长久之道。

数字化转型和技能提升的必要性

新冠疫情愈加凸显了数字化转型和技能提升的必要性，如此才能优化内部流程和客户交互。例如，商业银行客户经理、财富顾问和保险销售人员的角色不断发生转变，他们现在通过数字化渠道与客户进行沟通、产品销售、维护关系和提供支持。又如，这些从业人员如今在家办公，也给企业管理带来了新的难题：需要兼顾信息安全和员工生产力。而这种新的工作方式也对企业的办公场所和IT基础设施带来影响。

17%的金融业CEO表示，所在企业在提高员工和管理层对技术及其影响的认知等方面取得了重大进展；而包括各行业CEO在内的整体样本中该比例为20%。

24%的金融业CEO表示技能提升项目推动了创新、加快了数字化转型的步伐；而包括各行业CEO在内的整体样本中该比例为30%。

16%的金融业CEO表示所在企业在缩小技能差距方面的努力卓有成效；而包括各行业CEO在内的整体样本中该比例为20%。

技能提升的价值体现在许多层面

调研显示，CEO们在技能提升方面取得的进展越大，对企业的增长前景越乐观。

技能提升会提高生产力，涉及技术无法轻易取代的软技能（如协作）时尤其如此，但对有社会责任感的企业的影响却远不止于此。企业如果不持续提升员工队伍的能力，那么其员工在职场上的竞争力也将越来越低下，就会造就一批找不到有效工作的群体。为了避免这种情况，企业需要采取更灵活的用工模式来获取所需的技能。

今年以来的种种突发性事件，让CEO们和其公司意识到，当今世界正在经历强势且不可逆转的颠覆性变化。因此，正如金融机构对资产负债表进行压力测试以证明能够承受经济灾难，现在到了对人力资源进行压力测试的时候了。企业需要以此衡量团队的灵活性和韧性，同时考虑技能的地域分布等问题。

打造成功的技能提升战略

数字化不只是科技技能的提升，是整个组织能力的重构，因工具和工作方式变化催化的组织思考和行为方式的系统性改变。每家公司都有各自的重点，但几乎所有金融机构都应将数字化工具和新的工作方式提上日程。例如，许多金融机构现在都通过数字化渠道，以虚拟方式建立和维护客户关系。产品团队未来可能仍然需要远程工作，组织跨职能团队协作开发产品。这些工作方式和业务模式的变化会需要整个组织重新思考组织所需要的能力，比如未来在创新思维、问题解决、数字商业敏感和领导力等领域可能需要显著提升。

需要建立一个技能提升的清晰愿景目标。技能提升是一个长期投入过程，需要一个明确的愿景和目标来指引一系列的提升举措和成本投入。论证技能提升的商业理由，概述战略和方向，通过多种渠道的定期沟通来强调技能提升的价值。领导层和员工中的“数字化领袖”需要不断强调技能提升的价值，以确保公司层面的认同。五年后的成功源于今日的策略选择，十年后的不可替代优势也源于今日的策略决定，所以一个经过不断论证达成共识的数字化技能提升愿景是成败关键。

技能提升要打组合牌，要与现有文化及制度体系充分整合。技能提升计划不能孤立存在。它需要与企业文化和人力资源管理中的绩效管理、认可与奖励等流程以及其它现存要素联系起来。这种整合将进一步强化公司的使命感，促进公司文化对技能提升计划的支撑，并有助于提高员工参与度。

过程中关注技能提升投入的效果与回报监测。防止技能提升计划被视为短期行为。为确保技能提升计划可持续地推进，金融机构需要制定关键绩效指标(KPI)、跟踪进度并不断完善。但是，利用技术提高生产力的负面影响是会让员工产生职业倦怠。金融机构需要在生产力和员工身心健康之间寻找适当的平衡。通过不间断的效果与回报监测，可以不断优化一些关键的举措，及时纠偏，保持项目的长久生命力。

此外，数字化技能提升可以从局部导入，并且要建立清晰的沟通策略和变革管理计划。

金融业正以前所未有的速度发生变化。面对瞬息万变的市场环境，越来越多的金融机构重新重视自有员工团队的培养，以提高员工的忠诚度和组织不可替代性。把技能提升放在组织转型的战略高度去考虑，是组织战略目标实现的关键。技能提升是金融机构通往成功的必经之路。

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