作 者：刘晓光

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

自我变革是HR界长盛不衰的话题。

但你究竟为了什么变革？

这是个问题。

是因为HR不被业务认可而产生了委屈感，

还是因为外部环境的根本变化和未来不可逆转的趋势，被逼得不得不变？

前者这种感觉转化来的变革需求也就停留在唇齿之间，产生不了啥实质行动；

而后者的变革需求是不可抗争的外因，不变则亡，就像恐龙灭绝一样。

但这不是什么坏事，因为这证明人力资源管理进化的契机，终于到了！

是你快，还是变化快？

以我自己的感受为例，我离开中国四年，回来后感觉什么都变了。

四年前微信还是一个沟通的工具，现在已经成了一个生活工具；

四年前外企还高高在上，现在外企员工基本已经到了鄙视链底层；

而且，90后创业成功的案例已经比比皆是。

在不远的将来，超过40%的工作将被机器和人工智能取代。

去美国参观的时候，我们曾经拜访了一个公司。

这个公司在自己园区里有个看来不那么像机器人的小机器人。

你拿你的工卡在它上面一刷，

它就会知道你是一个访客，还是一个员工，

它会说知道你后面的日程和帮助你订会议室，

也知道中午的午餐是什么和公司正在发生的大事。

这是什么，这就是个人助理啊！

随着技术的颠覆，以后只有公司高管才能有的助理，每一个员工都可以有了。

而且助理与助理之间是无缝连接的。

我是来自于药企的，原来我们对标竞争对手的时候就是看其他跨国药企。

后来我们分析来分去，到最后发现说这个分析都没用，因为我们一流人才都流到民企。

外企药企里面的人才流动，是你来我往来来回回的，

我们的人丢给拜耳几个，

拜耳的人丢给礼来几个，

礼来的人丢给默沙东几个，

默沙东的人再丢给我们几个，

是一个双向的事情，牵扯到的也是招聘战术层面上的事儿。

但后来我们发现一流人才一旦去了民企，比如说复星医药，他就一去不复返了。

然后你就明白，原来我们真正的竞争对手其实都不是其他的外资药企，而是高速发展的民营制药公司。

如果你还没有这样的意识，就没法真正意义上从人力资源的角度参与到公司竞争中来！

未来的人力资源一定是高度多样化的，高流动性的和消费者化的。这不是什么可能性的问题，是个一定会发生和已经在发生的事。

那么，请扪心自问一下，是你快，还是变化快？

人力资源战略罗盘

为了帮助大家工作能更加具备前瞻性和系统性。给大家分享一个比较实用的人力资源战略模型，大家可以回去学习和尝试的应用。

这个模型叫做人力资源战略罗盘。

我们在做人力资源战略的时候，只盯着商业战略而忽略其他重要因素。从商业战略去推导出人力资源战略，貌似是一个简单的真理，其实是不正确的。

人力资源战略，从输入的角度来看，其实有六大影响要素。

这六大因素分成三对。

第一对，商业战略和业绩表现。

在上图中左上角和右下角。

商业战略意味着在未来的3-5年或者2-3年这段时间，我们的公司到底要去抓住哪些战略机会点？

任何一个公司，它一定是在长期和短期目标平衡中所存活下去。

很多时候我们天真地认为，只要是能够完全按我们组织里面的这个未来的战略，我们的CEO就会喜欢我们，

当你去费了半天劲去做了一个人力资源战略，只和组织的未来战略相挂钩的时候，

跑到业务部门，讲的是三年之后的人才，他们会说我今天就没人才，你还给我讲什么3年之后的事情，

所以说对商业战略对人力资源的要求，一定要和目前公司业绩表现对于人力资源的提出要求，平衡起来。

这第一对人力资源战略的输入，往往是我们唯一考虑的一对输入，其余两对一般会忽略。

第二对是什么呢？是外部宏观趋势和公司内部员工构成。

外部的宏观趋势是你作为一个人力资源工作者最应当所掌握的，必须要给公司的业务部门和高管们解释清楚的。

而关于员工构成分析。

我们自己扪心自问一下，作为一个人力资源工作者，我们从多大程度上了解自己的员工？

我们知不知道他们的诉求？知不知道他们到底被什么激励？这两个方面结合起来的洞察应当是我们人力资源工作者的一个看家本领。

HR要先会在自己的领域里提供价值，有能力掌舵，再去配合别人，这是必须的。

第三对是外部的竞争和内部的公司文化及氛围。

像我开头说的，我们要参与竞争，结果我们连竞争对手分析都没想过，分析不了，那怎么做业务的真正伙伴？

对外部竞争对手的分析很重要，对公司内部独特性的分析同样重要：

我之前有一个客户公司很有意思，他们公司里面推出了一个员工保留机制，

说你如果在这个公司里面呆五年，你就可以这个每年有额外20%的年薪放到保留基金里面去，

然后过一段时间你可以从里面提出来一部分钱来。

因为很多公司都推员工保留，他们也推，

而且觉得自己做员工保留计划挺好的，

但是后来对公司里面员工离职情况一分析，

发现在这个公司里面员工离职可能性最高的那个群体是加入公司12到24个月的人，最低的是加入5年以上的人。

这个所谓的员工保留体系的奖金计划一推出来之后，12到24个月的人更想离职了，因为拿不到这笔钱。

而5年以上的，不给这笔钱也不走。

这说明：没有基于公司员工实际情况的、人云亦云的人力资源管理行为是很危险的，甚至花钱办错事，背道而驰。

你的人力资源策略一定是公司的文化和应对外部竞争对手之间的一个平衡，

既不是掩耳盗铃，也不是盲目跟风。

这六大要素，对人力资源战略的影响同等重要。

人力资源战略落地

那么刚刚提到的六个战略因素，在决策上如何落地，落在哪里？

影响哪里就落在哪里。

▍首先影响到的层面是什么，是组织层。

组织层面就是战略罗盘最外面这个环。

外面的六个因素决定了你在未来的几年，

有哪些关键任务，

组织应该如何设计，

绩效如何管理，

变革管理的焦点在哪里。

▍从组织的层面上再往下走，是团队。

随着组织的去中心化去领导化，真正有力量的其实是团队。

不要上来先讲什么领导力，什么员工保留计划，这些应该是之后再讲的。

从人力资源战略的角度来讲，

当你能够理解外部这六个因素和外面的组织层面，

能向你的老板去解释清楚，

说再往下面去走一两年，

我们到底哪些团队是最重要的团队，这些团队怎么搭建，

你的老板才能对你刮目相看。

▍当你把团队层面的的事情讲清楚了，讨论个人层面的选用育留才有意义。

为什么这么说呢？

因为只有一个人才在团队里面有价值，这个人才是人才。

如果这个人才是不需要植入团队的，也就意味着你不用招他，你花钱在外面用就完了。

当你通过这样一个角度，

从外向内，从组织到团队，再到个人的层层推进，

你才能够向公司解释清楚人力资源战略，

和它能给组织带来的真正价值。

但是HR每年的计划往往就只是关于选用育留，很少谈真实的团队层面的事，组织层面的工作就更不可能了。

如果你有机会去看看阿里，你发现阿里的HR确实能够影响到团队和组织层面。

阿里的HR被认可，并不仅仅因为他们在选用预留这个方面做得比别人好。

而是因为：

当绝大多数HR是在操心个人层面心的时候，阿里的HR在操团队和组织的心。

站在全球大势的角度看，我现在无比坚信未来的人力资源将会面临重大的变革！

这个变革不是在二三十年以后，就在不远的五到八年。

在这场变革中：

小部分HR将破茧而出，真正变成公司的发展引擎和核心人才，而这些公司也将在各自领域成为一流企业。

大多数的HR将就此沉沦，更加远离公司业务价值链，成为纯粹的支持部门和勤杂工。

所以我想给那些有抱负的HR同行一个简单粗暴的建议：未来已来，风雨将至，要么努力转型，把握机会。要么趁早转行，抓紧分手！